在一个已经离开阿里巴巴的员工群里，大家都在讨论一个数字:34万。这是一个刚加入离职群的员工的工号。有些离开阿里六七年的人觉得不可思议。“已经有34万人了，”他们感叹道。
不仅是阿里，过去几年，字节跳动、美团等头部企业都在快速扩招。他们短短几年就招了10万人。然而，随着互联网红利的逐渐枯竭，互联网公司开始“降本增效”。从财报披露的数据来看，阿里近一年流失近2万人，腾讯流失4335人，其他未公布数据的大公司情况也好不到哪里去。
大厂有令人羡慕的薪酬，前年腾讯人均薪酬已经达到8万多。然而，只有少数人能得到这个数字。大部分互联网从业人员没有实现财富自由，仍然面临经济压力。再就业是这些人最多的选择。
现在换工作不像以前那么容易了，所以他们中的一些人选择退而求其次。大厂的背景和简历成为了他们跳槽到中小工厂的敲门砖。
但世界上没有放之四海而皆准的规律，那些大厂的工作方法和经验，在中小工厂不一定适用。比如中小工厂资金有限，很多业务没有太大的试错空间，可以节省，而大厂创新试错空间更大。
其实来中小工厂做高管的大厂员工，大部分都没有达到百万年薪，在管理能力上可能略逊一筹。一些来自大厂的高薪“高P”和中小厂的创始团队形成了不匹配，不欢而散。
01充满期待的开始
李明的公司最近迎来了一位有大厂背景的新CTO。他充满了期待——他是一个有着国内前10大学博士，有着阿里P7光环的强势领导。当CTO西装革履出现的时候，和以前穿着随便的CTO形成了极大的反差。
“和以前的CTO真的不一样，”李明感慨。他的公司是该行业的龙头企业。互联网化程度不高，不依靠互联网板块盈利。但公司希望转型，提高互联网化程度，所以从阿里招聘了一名CTO。
这家公司很务实。它没有为新CTO举行盛大的欢迎仪式，也没有切蛋糕，但大多数员工还是期待新CTO带来新气象。
新CTO当初确实如大家所料，改革了公司技术线的考核体系和奖励体系。比如公司原来只提供半个月的年终奖，而新CTO给技术线的员工申请了两个月的年终奖。然而，他们中只有少数表现突出的人能拿到如此丰厚的年终奖。
这些改革方法一开始就赢得了员工的青睐，李明就是其中之一。然而，他的善意很快就被消耗掉了。
“公司增加了OKR系统。如果你的要求不难，领导会让你再提一次，提了之后工作量会翻倍，”李明说。但这仅仅是开始。公司莫名其妙开了很多会，尤其是晚上。
互联网巨头都喜欢定高目标。一位互联网巨头的业务线负责人告诉《科技星球》，在互联网蓬勃发展的那几年，分析团队会给出研究成果，但他们的目标最终是研究成果的2、3倍，方便内部抢资源。
但是小公司资源有限，不适应这种打法。
大部分管理者都希望培养自己的团队，希望原公司自己团队的核心成员能够跟随他们进入新企业，这样可以减少磨合时间。
毫不奇怪，李明的新CTO也吸引了许多他以前的下属。但让李明不满的是，他们抢占了别人的位置，因为小公司就是一个萝卜一个坑，没有冗余。
“技术线一共五个团队，最后只有一个团队的负责人留了下来。老板知道后，紧急制止了，”李明补充道。
02“如果我有一百万，我要你做什么？”
互联网巨头总喜欢为一个战略业务喊出“不设上限”的口号。在社区团购大战期间，一些互联网巨头不惜以两倍甚至更高的薪资挖人。
足够的预算，足够的人，加上平台本身的加持，创造了一个又一个的成功。即使最后创业不成功，大公司也可以承担这样的损失，但是小公司就完全不一样了。
“我们公司曾经招了一个腾讯，他一来就要100万的推广资金。但是老板第一时间拒绝了，直接回去了。如果我能拿出这么多钱，你还要什么？”一个小规模电子商务公司的员工向Tech Planet分享了他的经历。
100万对大公司来说不算什么。可能只是一个员工的工资，一个月的水电费，但对于一个小公司来说，可能是生存下去的最后资本。
“后来我才知道，公司之前的推广就是发传单。虽然很土，但成本低，效果好。”上述员工补充道，大厂的员工很难放下身段做这么辛苦的工作，老板二话不说就把员工炒了。
“子弹”是有限的，小公司喜欢用最少的钱取得最大的效果。他们的首要任务是生存，而不是发展。几十万人的大厂用的方法，在小公司未必水土不服。
大公司的产品策划是一个庞大的系统。以电子商务为例，仓储管理、物流管理、采购管理等供应链要完整，销售、售后流程要有。这无疑需要巨大的资金支持。
“当时那个大厂的高管来了之后，就开始招人了。后来产品团队招了近百人。在一家电子商务公司工作的陆平(音译)告诉《科技星球》，这些人一个月的花费高达200万英镑。
她的公司不到1000人。这家大厂的新经理们匆忙制造了一种新产品。创始人一开始没有提出任何异议。一年后，整个产品越来越冗余臃肿，却没有带来任何收入。
“后来老板实在坚持不住了，说你没有大公司的生活，但是你得了大公司病。这个产品太大了，无法回收和变现，”鲁平说。最后，他们裁掉了这100个人。
他们希望用过去的方法论再次创造奇迹，也带来看似先进的管理理念，比如字节跳动推崇的OKR方法论，比如日报、周报、月报的工作流程。然而，Tech Planet接触的大多数小工厂员工都表示，这些方法论并不适用，甚至使工作效率低下。“奇迹没有出现”。
不匹配
工作10年的陆萍，也经历过很多类似的时刻:创始人不知所措，业务推广不理想。他们希望招聘一名大型工厂员工来解决这个问题。创始团队管理层以为外来和尚好念经，却往往花上几千万买一个教训，大厂的方法和经验不是万能的。
从简历和学历背景来看，大厂的员工，尤其是2010年以后加入互联网大厂的，真的是“别人家的孩子”。大厂的经历是他们头顶上耀眼的光环。某HR曾在社交平台公开表示，他们在一堆候选人中选了一个阿里员工，理由是大厂的员工综合素质会更高。
但大厂商的背景和过往业绩往往是团队和平台的加持。进入中小企业，很少有人能瞬间改变思维，摆脱过去的工作习惯。
这些加盟中小工厂的所谓大厂“高管”，并不是真正的互联网高管。大部分在P8以下，可能入职时间不长，也没赶上早期公司上市分红和股票分红，更谈不上财富自由和管理经验。真正意义上的大厂高管大多选择了自主创业。不止一位接受采访的中小工厂员工向《科技星球》证实了上述观点。
但是这些大厂的员工跳槽到小企业可能会成为高管。他们开始系统地管理一个真正意义上的企业。有时候，结局不圆满是很自然的。
一位主营电子商务的中小企业员工告诉《科技星球》，由于大厂的人招了很多人，财务预算超支，公司最终裁掉了一半人才渡过难关，包括所谓的“大厂高管”。
一个中小企业的创始人说，他现在想招聘适合自己的人，或者从公司内部培养，而不是盲目引进高管。“你跟他在一起久了，知道他的潜力，同时对他也有所了解，而且他也在一线，对公司的业务更了解。退一步说，如果他没有能力，是没有办法做出成绩的。提拔这样的人作为公司的中流砥柱，比从外部引进高管要好得多。”
但是，也不能完全否定大厂员工的能力。它们可能不适合中小企业。“老板们实际给的空间只有半年到一年，几乎不会超过一年。”一个中小工厂员工说，基本上我过去经历的所有产品周期都是这样的。但如果在大厂做业务，即使不能创造大量营收，比如腾讯的鹅拼、字节悟空问答，产品周期也远不止一年。
即使是大公司，每个企业的管理风格和基因特征也是完全不同的，A公司的管理风格也不一定适应B公司，就像决心学习丰田零库存管理方法的威马，最终因为巨大的金融危机多次徘徊在生死边缘。
唯一可以肯定的是，所有先进企业都找到了自己的管理方法，中小企业靠空降高管解决问题是不现实的。大厂的员工也需要明白，这个世界上没有放之四海而皆准的方法论，优秀的人需要随时适应环境。
(备注:鲁平、李明为化名。)"